为什么最伟大的CEO都对“营收”避而不谈?

“营收是公司看得见的支柱,讨论营收相比于讨论那些真正重要的事要容易,但请不要选择容易而非正确的路。让那些真正重要的事成为你的目标,它们才是营收的先行指标。”

文 / Gokul Rajaram Square产品设计负责人

本文编译自Medium

我自认是个非常幸运的人,有机会跟三位尽管年纪轻轻但已经称得上伟大CEO的创始人共事——Google的拉里·佩奇(Larry Page)、Facebook的马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)以及Square的杰克·多西(Jack Dorsey)。

我经常被问到的一个问题是:拉里、马克和杰克三人有哪些共同点和不同点?我能就这个话题专门写一篇文章,我也的确该找个时间来做这件事,但这篇文章我想重点聊聊我在这三位身上发现的一个共同举止。

简单说,他们从来不用一个词。在每次我和他们接触的过程中,不管是一对一交流、部门讨论还是全员会议,我从来没听到他们用过这个词。

坦白说,他们能做到对这个词避而不谈简直神奇,因为他们个个都是上市公司的CEO,随着公司不断发展壮大,管理者通常会更频繁地提到这个词,而不是更少。更有意思的是,我在公司里听到了其他所有人——工程师、产品经理、销售和部门主管——都在说这个词,但惟独这几位CEO。

到底这个我从没听过拉里、马克和杰克说过的如伏地魔般的词究竟是什么?

营收(revenue)。

是的,营收。一个被员工、投资者、媒体、分析师和普罗大众用来衡量一家公司经营好坏的基础指标,也是一个反映公司业绩和增长的核心指标。

可是不谈营收, 这几位CEO和内外部的利益相关方谈什么呢?他们讲“故事”(compelling narratives)。他们会清晰地阐明公司的使命、愿景和战略,以及如何拿下各自的市场;他们痴迷于用户和产品。

接下来你很可能要问:

如果不通过营收这面镜子,他们如何定义成功?

如果不利用营收带来的激励效果,他们如何激发自己的员工?

如果营收不是公司的目标之一,他们如何设定公司层面的增长目标?

  • 他们通过市场份额来定义成功 ——尤其是在他们地理范围内覆盖到的所有目标用户中,有多少人用了他们的产品和服务?

  • 他们通过讲一个好“故事”(being compelling storytellers)来激励员工 ,而且通常都以“为什么”开头。他们通过敦促团队深刻思考用户需求以及打造比竞争对手更好服务用户的差异化产品来提升业绩。

  • 他们根据用户、广告商以及其他细分人群来设定增长目标 ,而非营收和利润。

这三位CEO从创立各自公司的第一天起,其实已经暗自知道一个重要真相:营收是一项滞后指标。

营收是当你做对了一切该做对的事之后的自然结果——使命愿景、战略、用户、产品和员工。他们也明白一个CEO如果只关注营收,而不是基于用户、产品或使命去定义目标、业绩或成功,公司的发展方向一定是有问题的,这样还会让周围的人也不自觉地“迷恋”营收,而不是专注做应该做的事,恰恰相反,做对这些事才会最终创造营收。

举三个实例:

  • 拉里在Google的一次广告讨论会(2006):“这些广告太糟糕了,彼此都互不相关,赶紧把它改好”。让显示的广告相关性更高会带来大量营收。

  • 马克在Facebook的一次全员会议(2011):“我们的目标是获得10亿月活跃用户”。围绕10亿月活跃用户打造的服务会带来大量营收。

  • 杰克在Square的一次异地会议(2013):“每一位卖家都有两个基础需求——资本和用户。我们如何帮助他们更好地获得其中一个?”由此,Square的商业借贷产品最终发布并为商家提供10亿美金信贷,这么做当然也带来了大量营收。

所以对有志于成为伟大领导者的你来说,应该停止在公开或私人论坛上就营收大谈特谈,并且把这个词在你和员工、投资人和其他利益相关方讨论时的词典里删掉。这当然不容易,事实上,这么做非常难。

营收是公司看得见的支柱,讨论营收相比于讨论那些真正重要的事要容易,但请不要选择容易而非正确的路。让那些真正重要的事成为你的目标,它们才是营收的先行指标。

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