麦考林烦恼:退货率高达30% IPO比业务更重要

创业邦 来源:转载|
        IPO之前,麦考林身上的压力将转换成什么样的战略和执行?

  红杉资本周逵在之前的采访中透露,麦考林已经符合上市条件,可能将成为第一家成功上市的电子商务公司。2010年的“派代年会”上,麦考林的总经理蒲思捷也公开表示“敏感时期,不便多说。”当然,还包括与“十年当当”并购上市的种种传闻。无论从哪个角度看,麦考林奔赴IPO的脚步都如弦在箭。

麦考林线下实体店欧梦达Euromoda

  这些年,麦考林的商业模型日趋成熟。作为一个拥有DM、网站、实体店等多个渠道的综合体系,近几年连续保持了50%以上的增长率,麦考林的电子商务上市之路让很多同行侧目关注。

  但在上市跑道上的不仅仅是麦考林。从大局来看,2010年B2C似乎进入了集体备战状态——当当在经营了9年之后终于盈利;VANCL在过去3年中年收入增长率达到惊人的29576.86%,并于今年开始并行经营“V+”平台……大家都在拭目以待,谁将成为第一个吃螃蟹的人?

  而麦考林会是这第一个吗?

  平台的难度

  最近,麦考林又有新的动作:宣布结盟众多淘品牌,形成产品多元化布局。记者看到,在麦考林的M18网站上,已经入驻了七格格、裂帛、麦包包等众多淘品牌,这些品牌具有原创设计色彩,之前在淘宝上已经积累了相当的人气,年销售额过亿元。在麦考林的网站上,形成了与麦考林自有品牌EUROMODA、RAMPAGE的补充。

  据知情人士透露,目前麦考林为这些品牌做品牌入驻(即向供应商采购),但“做平台”的神经一直贯穿始终。“前期先为这些品牌提供物流、系统和CRM服务,后期很可能去拓展平台,做店中店,类似VANCL的‘V+’。”该人士表示。

  但“V+”是不是一个好的榜样?“‘V+’承载着VANCL的百亿元野心。VANCL本身作为互联网品牌,年销售额做到头也就是15-20亿元。也许未来VANCL品牌有不错的利润率,但规模增长上不去,从资本市场的角度来看,作为一家互联网公司是有问题的,想象空间不够。如果想做大规模、高增长,只能玩平台,这是个品牌走向渠道的尝试。”知名电商人士刘爽(微博)博客里这样写道。

  事实上,M18和VANCL遇到的问题是一样的。B2C的成长通常会随着规模扩大,而增长率逐步下降。如果此时大盘增幅没有下降,就意味着本身的竞争力下降。因此,平台策略一定是每个有用户、有实力的大B2C都会考虑的问题,开放平台也是为了通过更多外部商家的商品来保持自身的竞争力,卓越和京东未来也会这么做。

  “做平台也需要门槛:一要看B2C的规模是否足够大,二看运营能力是否足够强。目前,麦考林的整体销售额在10亿元左右,在B2C中并不算大。”刘爽说。在麦考林的销售额中,服饰占了70%。不难看出,麦考林正在加紧实现自身的品类扩张,冲大规模,以取得更多的竞争砝码。但是,麦考林面对一个很大的问题是,M18网上用户量不够多,也没有货源优势,满足不了大的品牌,目前只能从二三线品牌和淘品牌入手,这样平台竞争力就下降不少。

  另一方面,如果平台的客户满意度不高,会直接影响购物体验——这也是“V+”的高明之处。“V+”平台采取的是代理制,即不是以入驻的形式在平台上进行自身产品的销售,而是交由“V+”统一运营。但是,如同当当等大部分平台所采取的方法是联营制,即入驻商业地产的流水倒扣模式,后者一旦在后台控制上没有做好,客户体验会被迅速拉低。

  易观分析师曹飞也表示,麦考林作为一个拥有网站、目录等多渠道的一个成熟体系,平台商家的选择需要特别谨慎,否则很可能会降低麦考林的整体服务水平和品牌形象。

  IPO的压力

  “在电商的圈子里,大家似乎一直有种感觉:对于卓越,B2C就是个业务;对于当当、京东,业务重于IPO;对于VANCL,业务和IPO一半一半;而对于M18,是IPO重于业务。”一位知名电商对记者感叹。

  这些年,资本对M18的助力确实不小。从之前的华平投资DM起家的麦考林,到红杉接盘后,麦考林在短期内实现爆发性增长,迅速晋升至国内B2C的第一阵营——来自其中的压力也不言而喻。

  一直以来,麦考林不断去尝试新模式,也走了一些弯路。不可否认的是,麦考林创造了国内DM的历史。但在日本、韩国的电子商务中占有一席之地的DM,由于过高的成本,加之信息传递速度较慢而被证明在中国土壤里高开低走,麦考林谋求新转型也属于必然选择。“目录只是一个媒体广告,是互联网的补充。”麦考林CEO顾备春曾这样说。现在的麦考林已经不把目录看作一个单独的渠道,而是拓展成为基于“目录+网络+门店”的多渠道综合体。

  而线下实体店的策略也开始面临庞大的争议和扩张的困境。原本3年之内开2000家店的计划,也随着零售总经理王宏征的离职显得越发渺茫。其中原因无从可考。但是金沙江创投朱啸虎认为,线下店的增长速度比互联网要慢很多,而且线下的固定成本很高,即使是开加盟店,管控也是个难题。事实上,对于零售企业而言,即使是传统的线下渠道,也要在供应链管理、后台系统等方面做长期奋战。

  依照麦考林实体店品牌EUROMODA的商品定位和服装品类利润率,无论从租金、库存、门店规范等方面计算,很难判断线下的实体店能够盈利。麦考林多渠道方式,本身是处于模式的不断探索发展阶段。外界也有猜测,是其多渠道模式和IPO上市的压力产生了冲突。

  记者两次经过商场的麦考林EUROMODA店面时也注意到,和周遭的时尚服装品牌店相比,EUROMODA店面要冷清一些。从商品、店面陈列、销售人员等方面看,整体感觉和M18线上的时尚感有所差距,“有点过度包装的感觉。”一位顾客说。据多位电商数据分析人士透露,麦考林的退货率达到30%以上,从产品角度来讲,同样让人担忧。

  其实服装平台B2C,存在到达百亿元销售额的可能。但是加速地快跑,似乎让麦考林这些年有所迷失。尽管资本爱听故事,需要B2C不断地讲出未来想象的空间。但在上市之前,似乎留给麦考林的还有很多挑战。想蜕变成电子商务的巨头,如何把握好其中的得失和节奏,是麦考林突围的关键。

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